拼多多五年崛起之路，可能是近年來中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里面最值得深度研究的商業(yè)案例之一。

　　拼多多是一個大家非常熟悉，同時也非常有爭議的一家企業(yè)。

　　它的爭議主要來自兩點：

　　1、拼多多的成功，究竟來自于它的機會主義，還是源于它的創(chuàng)新實踐?

　　2、黃崢究竟是一個創(chuàng)新者，還是背靠著機遇和資源，無法復制其成功路徑的企業(yè)家?

　　帶著這樣的疑問，我們嘗試去復盤拼多多的整個創(chuàng)新路徑，以及給今天的我們能夠帶來哪些啟示。

　　

 

　　拼多多成立的時間并不長，我們可以分為三個階段。

　　1.方向探索

　　2007年，黃崢辭去了谷歌的高薪工作回國創(chuàng)業(yè)，但直到2015年，其創(chuàng)辦的拼好貨才一舉爆發(fā)。彼時電商行業(yè)興起多年，淘寶、天貓、京東等巨頭已經(jīng)穩(wěn)固占據(jù)市場，但拼多多卻憑借其特殊的商業(yè)模式硬生生擠進了這幾乎飽和的市場。黃崢是怎么做到的?

　　2.拼多多上市

　　2016年，拼好貨和拼多多正式合并，并于2018年7月在美國納斯達克上市，上市市值達到240億美元。從一家初創(chuàng)企業(yè)到納斯達克上市，這個過程，拼多多用了不到兩年。拼多多奇跡的背后邏輯是什么?

　　3.拼多多轉型

　　上市之后的拼多多面臨了來自各方的巨大壓力，其中一個受爭議最大的就是假貨問題。回頭望去，拼多多一路在質疑和嘲諷聲中前進，從當下到未來，拼多多的轉型之路將會如何鋪開?

　　接下來我們將圍繞以上三個問題，從四個階段切入，為大家?guī)�來拼多多成長模式的復盤。

　　尋找方向：打破現(xiàn)有市場空間的禁錮(方向創(chuàng)新)

　　邊緣切入：低線市場匹配低端供應鏈(市場創(chuàng)新)

　　連接再造：從貨為中心到人為中心(模式創(chuàng)新)

　　普惠價值：同時追求高質量和低價格(價值創(chuàng)造的創(chuàng)新)

　　01

　　在飽和市場中尋找方向

　　2007年，黃崢自谷歌總部離職后，并未著急創(chuàng)業(yè)。

　　他做的第一件事情是去3C小商品市場站柜臺，在和顧客面對面的交流中，感知消費市場和客戶。

　　半年之后，黃崢對標京東，成立了3C電商歐酷。從可獲取的有限信息來看，這家公司一共運營了3年，盡管一年營收幾個億，但由于手機市場價格已經(jīng)十分透明，因此幾乎沒賺到什么錢，反而和京東之間的差距越拉越遠。

　　在一次劉強東和黃崢共同出席的活動上，黃崢提到自己的轉型想法——以我的年齡、資歷和團隊，我根本不可能打敗劉強東。

　　這句話乍聽起來似乎像是認輸，但后面一句又十分耐人尋味。

　　黃崢說，我和他(劉強東)是兩代人。“兩代人”并不是一句調侃，而是說不同的代際，天然有不同的思路和玩法，我不會和前一代人在同一個平面競爭，我會去尋找一個新的競爭維度。

　　由于黃崢認為歐酷未來很容易陷入和京東無意義的消耗戰(zhàn)中，因此，當2011年蘭亭集勢向黃崢發(fā)出收購邀約時，黃崢以不錯的價格，將歐酷賣給蘭亭集勢，僅僅保留下了技術團隊。

　　賣掉了歐酷之后，黃崢還相繼創(chuàng)辦了一個電商代運營公司“樂其”，以及一個游戲公司“尋夢”。但進入電商市場的想法，始終未曾消失。

　　問題是，如日中天的中國電商市場還有可以插足的空間嗎?

　　2011年，京東、阿里實際上已經(jīng)占據(jù)了電商的大半壁江山。

　　

 

　　到了2016年，兩大巨頭的市場份額進一步擴大。

　　

 

　　當時，不少業(yè)內人士都傾向于認為，電商賽道的競爭已經(jīng)塵埃落定。

　　2011年不能做的事情，2016年還能做嗎?電光火石之間，黃崢帶著拼多多的原型“拼好貨”橫空出世。

　　梁寧曾經(jīng)將互聯(lián)網(wǎng)用戶畫像分為三類：大明、笨笨和小閑。所謂大明，就是購物目標很明確的用戶。笨笨用戶，我們很多女性朋友，去淘寶上想買件毛衣，逛了半天之后衣服沒買，下單了一只喜歡的口紅。再比如我們的小閑用戶，甚至沒有明確的購物需求，只是在偶然間發(fā)現(xiàn)了不錯的東西，完成下單。

　　相對于在淘寶和京東上搜索物品的購物場景來說，拼好貨瞄準的無疑是后兩類用戶的消費場景。

　　這一戰(zhàn)略在黃崢后來的一些講話中，可以看出。

　　黃崢說，拼多多要做一個Costco和迪士尼的結合，把娛樂場景和消費場景融合在一起。從后期的數(shù)據(jù)統(tǒng)計來看，拼多多的購物場景確實如此。

　　

 

　　有將近一半的拼多多用戶認為，在拼多多上購物可以和熟人拼團更便宜，還可以互相推薦。還有大量的人認為在拼多多上購物就像逛街一樣，看到合適的就買，還可以邀請好友一起參與拼單、砍價。

　　借用微信的巨大流量，拼好貨在豐富了購物場景的同時將獲客成本大大降低，創(chuàng)造了“社交電商”、“裂變式增長”的互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)象級增長。

　　然而透過現(xiàn)象級增長的背后，我們認為社交電商能夠跑通的最根本原因，還是因為這種方式在營銷中達到了“帕累托最優(yōu)”。

　　一般而言，傳統(tǒng)電商如果要獲取流量，必定要花費大量的廣告費，而社交電商借助拼團社交的模式，通過朋友的推薦和信用背書，促成下單，從而節(jié)省了大量的廣告費用。

　　而平臺可以將這部分空置的廣告費用，返還一部分給到平臺商家和用戶，最后形成多方受益的局面。

　　反觀市場反饋，自2015年4月拼好貨正式上線后的八個月，其累計用戶已經(jīng)突破千萬，不到一年，大約有幾百家拷貝拼好貨模式的公司上線，而拼好貨憑借強大的運營實力和產(chǎn)品迭代能力，一騎絕塵。

　　面對拼好貨的爆發(fā)，相信很多創(chuàng)業(yè)者都會有這樣的想法——為什么我們在市場上看不到好的機會，但是當別人做出來之后，我們又覺得，為什么自己當時沒有想到?

　　借用一位網(wǎng)友改編魯迅先生的一句話——普通人翻開商業(yè)這本書，每一頁上都寫著“市場飽和”幾個字。而創(chuàng)新者橫豎睡不著，仔細看了半夜，從字縫里看出來，滿本都寫著“新市場”和“新機會”。

　　這里的字縫，就是新的觀察視角。當我們放眼望去，整個市場都是紅海的時候，可能就說明，改變游戲規(guī)則的時候到了，與其在原來的平面里去苦苦尋找機會，不如尋找改變市場結構的可能。

　　02

　　邊緣市場，

　　永遠是新進入者的沃土

　　拼好貨的MVP成功了，看起來黃崢似乎找到了一條新的康莊大道。但如果我們把今天的拼多多和當時的拼好貨放在一起比較會發(fā)現(xiàn)，兩者之間已經(jīng)產(chǎn)生了很多的不同。

　　從MVP到巨頭拼多多，這其中黃崢的商業(yè)邏輯做了哪些調整?

　　回顧2015-2016年，中國電商市場發(fā)生了幾個重要的變化。

　　1.網(wǎng)絡和手機的廉價化

　　小米發(fā)布第一款紅米手機開始，宣告了中國山寨機市場的結束。4G網(wǎng)絡資費的不斷下調，配合廉價優(yōu)質的手機投入市場，為中國網(wǎng)民提供了大量廉價可獲取的互聯(lián)網(wǎng)接入工具。

　　2.三到六線城市的新互聯(lián)網(wǎng)用戶大量出現(xiàn)

　　在手機和網(wǎng)絡成本下行的驅動下，中國三線到六線的網(wǎng)民急劇增加。這些新生代網(wǎng)民有什么特點?這些人已經(jīng)會上網(wǎng)了，但是還不能熟練地進行網(wǎng)上購物。

　　如下圖所示，微信活躍用戶和阿里活躍用戶之間，始終存在一個較大的GAP。

　　

 

　　3.支付技術的日益成熟

　　微信支付和支付寶的普及，為移動購物提供了最重要的支持。

　　4.低端供應鏈外溢

　　2015年，淘寶啟動嚴厲打假行動，稱“一秒鐘下線24萬做假商家”。同年11月，京東宣布永久關停旗下二手平臺“拍拍”業(yè)務。

　　大量曾經(jīng)依托于淘寶和京東的低端供應鏈企業(yè)失去了立足之地。

　　當供(低端供應鏈外溢)需(五環(huán)外網(wǎng)民崛起)連(支付技術成熟)三個部分都發(fā)生了巨變，如何去整合五環(huán)外網(wǎng)民和低端供應鏈的供需，成為拼多多邊緣式崛起的必然之路。

　　

 

　　2015年9月，在拼好貨社交電商邏輯已經(jīng)被驗證的基礎上，拼多多APP快速上線。

　　兩周時間，粉絲破百萬，四個月之后，付費用戶超千萬。之后的事情，很多人耳熟能詳，拼多多以黑馬之姿一躍成為中國電商市場的第三極，其各項數(shù)據(jù)節(jié)節(jié)攀高，甚至超過了很多成熟的電商平臺。

　　2018年，拼好貨和拼多多兩個品牌正式合并，拼好貨在完成自己的使命之后，退后成為拼多多旗下的子品牌。

　　在這個過程中，我們能學到什么?我想有兩條很重要的啟示。

　　1.從MVP到商業(yè)模式，不是等比例放大

　　MVP的核心作用是驗證邏輯，一旦邏輯跑通了之后，并不意味著它可以等比例放大為你的商業(yè)模式。從拼好貨和拼多多的案例中，我們可以看出來，拼多多其實是重新對市場的供需關系做了評估，最終決定從低端市場切入的方式進入市場。

　　2.邊緣市場，永遠是新進入者的沃土

　　黃崢曾經(jīng)說過，拼多多成立的頭兩三年，基本沒遇到過競爭對手。為什么沒有對手?因為拼多多的用戶池，幾乎獨立于淘寶和京東的流量之外，彼此互不影響。主流電商沒有精力也沒有意愿來干涉這部分的市場。

　　虎嗅曾經(jīng)有一篇報道如此評價拼多多，我覺得說的十分中肯。這篇文章說，與其說拼多多搶走了淘寶原來的用戶，不如說，拼多多其實是擴大了整個電商的用戶盤子，實現(xiàn)了邊際意義上的真正普及。

　　因此，對于我們大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者來說，我們想要繞開巨頭的打擊，或許就得先做一段時間巨頭們覺得沒價值、利潤低、又苦又累的活兒。

　　當我們把這些大家不愿意涉足的低效的事情整合起來，就有可能打開一個新的商業(yè)模式，獲得一片新的市場。

　　03

　　連接邏輯的再造，

　　是拼多多實現(xiàn)快速增長的根本原因

　　我們有很多創(chuàng)業(yè)者在完成了商業(yè)模式的搭建和布局之后，在自己的領域里也確實小有成就，但距離做大做強，仍然有很大的差距。

　　反觀拼多多上市之后的表現(xiàn)，可謂不負眾望。GMV從0到1000億，京東用了十年，淘寶用了五年，拼多多只用了兩年。

　　這個世界，勤奮聰明的人很多，但登頂?shù)娜撕苌佟Ｆ炊喽嗌衿嬖鲩L的背后，有什么值得我們去思考的地方。

　　如海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏所說“沒有偉大的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”一樣，登頂?shù)娜艘欢ǘ际遣葴柿藭r代的節(jié)拍。拼多多踩到的究竟是什么節(jié)拍。

　　

 

　　我認為，電商新舊邏輯已經(jīng)不可否認地發(fā)生了切換。

　　在舊的連接邏輯下，供給是稀缺的，所以人要去找貨。

　　在新的連接邏輯下，供給是充分的，所以貨要去找人。

　　

 

　　農業(yè)時代，由于生產(chǎn)力低下，我們的社會產(chǎn)品只能滿足部分人的消費需求，好的食品、工藝品，都是面向貴族和皇家特供的，老百姓其實用不了什么好東西。在這個階段，我們產(chǎn)品供給的質量和數(shù)量都是稀缺的。

　　工業(yè)革命時期，我們用機器解放了人力，進行了大規(guī)模的社會化生產(chǎn)，大量低成本標準化的產(chǎn)品被送到普通民眾的手里，比如福特的T型車。只有產(chǎn)品的生產(chǎn)被標準化之后，成本才有可能降下來，才能讓每個普通家庭都開上車，這是工業(yè)時代的供需邏輯。這個階段，我們供給的數(shù)量是充分的，但供給的質量是稀缺的。

　　走到今天這個階段，在供給的數(shù)量之上，提升供給的質量，無疑是下一個商業(yè)的核心邏輯。而拼多多神奇增長的背后，是中國零售從TBC(人找貨)轉變?yōu)镈CB(貨找人)的邏輯變化。

　　如黃崢所說，拼多多是“人”的邏輯。我們通過拼團了解“人”，通過“人”推薦物，后期會逐步過渡到機器推薦物。

　　淘寶是流量邏輯，主體是搜索。用戶要自己去找商品，所以需要海量SKU來滿足長尾需求;拼多多代表的是匹配，推薦商品給消費者，SKU有限，但要滿足結構性豐富。

　　社交電商，其實就是一種以人為核心的貨找人的商業(yè)邏輯，所以黃崢說，拼多多要創(chuàng)造一個與眾不同的購物平臺，一個以人為維度進行群分的平臺。

　　我覺得這句話還沒有完全說透，更準確地說，拼多多不僅是一個人以群分的平臺，同時它還是一個人在不同消費場景下的重新劃分。

　　很多人說，拼多多做的是五環(huán)外人群的創(chuàng)新，我想這個邏輯已經(jīng)過時了。未來，拼多多的市場將會持續(xù)向上，如黃崢所說，拼多多要做的是追求高性價比。我們平臺的用戶，既可以在入手奢侈品的時候非常大方，也可以為一箱水果的價格三家比較。

　　

 

　　所以我們看到，拼多多在第二步創(chuàng)新的時候，用了一個非常典型的低端破壞模式。但當它走到第三步的時候，我們發(fā)現(xiàn)它的價值維度又有了新的衍生——用“社交+AI”的分發(fā)和匹配機制，滿足各個層面消費者“對高性價比的需求”，這是我們認為拼多多走到目前為止最核心的一個創(chuàng)新。

　　同時我們認為，拼多多的商業(yè)模式里一個新的價值網(wǎng)雛形已經(jīng)形成。

　　04

　　拼多多的星辰大海：

　　追求普惠價值

　　除了尋找新的價值網(wǎng)絡之外，上市后的拼多多還直面了來自各方的輿論壓力，假貨、低端等等標簽至今仍然貼在拼多多的身上。

　　很多機構給拼多多提出了“天貓化”的發(fā)展路徑建議，事實上，拼多多確實啟動過打假運動，還上線了自己的品牌館，被業(yè)內認為是對天貓化路徑猜想的遵循。

　　但如果我們站在黃崢的角度思考，就不得不繞回到一個核心的問題——中國，是否還需要一個更好的天貓?答案顯然是否定的。

　　拼多多對自己未來愿景的定義關鍵詞叫做“普惠”。

　　什么叫普惠?

　　第一，普惠需要讓互聯(lián)網(wǎng)技術惠及到更多的人、更多的場景。

　　根據(jù)最新統(tǒng)計，中國網(wǎng)絡零售總額和社零總額相比，差距仍大。換言之，看似蓬勃發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)電商，距離真正的全社會普及仍有很長的路要走。

　　第二，普惠應該是高性價比的普惠。用高質量、低成本的方式實現(xiàn)供應鏈對社會全民的普惠供給，以更少的錢買到更好的產(chǎn)品，提高全民的幸福感。

　　在我們的固有思維中，好的東西一定是高價的。因高價帶來的額外利潤，才能反哺回產(chǎn)品研發(fā)，推進產(chǎn)品的持續(xù)迭代。

　　這個邏輯聽起來的確沒毛病。但如果我們將視角擴大，從農業(yè)時代開始說起，那時社會產(chǎn)品工藝粗糙，稍微好一點的東西只能提供給貴族和皇家使用，價格昂貴。進入工業(yè)時代，機器解放了人力，大規(guī)模標準化的廉價優(yōu)質產(chǎn)品進入平民百姓家。到了信息時代，這樣的趨勢無疑還將繼續(xù)。

　　而驅動物美價廉的核心因素，不在于企業(yè)研發(fā)的費用多少，更關鍵的是產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)作效率的提高。

　　黃崢曾經(jīng)舉過的一個例子。

　　有個人在夏天的時候預感今冬會是一個冷冬，于是向廠家下單了1000件羽絨服的訂單。

　　廠家拿到訂單之后說，首先說需要你提前交10%的定金。其次，作為提前下單的福利，我可以讓渡給你們整個訂單30%的折扣。這30%的折扣空間從何而來?

　　熟悉工廠成本管理的人或許知道，如果可以提前較長一段時間確認訂單的話，其實工廠可以利用閑暇時間、或者低谷時間來生產(chǎn)一些不著急的交付產(chǎn)品，這種調度機制，可以有效地幫助廠家節(jié)省成本。包括上游的材料訂購，如果提前給到訂單，成本也會相應下降。

　　黃崢解釋說，傳統(tǒng)的供應鏈模式中存在一定的浪費環(huán)節(jié)。大量的供給側廠商，他們其實沒有辦法獲得穩(wěn)定的批量的訂單，因此他們的生產(chǎn)是沒有計劃的、零散的，常常是按照前端傳遞過來的不確定的需求來隨時調整自己的生產(chǎn)節(jié)奏。這樣生產(chǎn)的成本一定是最高的，成本降不下來、價格抬不上去，這樣就帶來了一個惡性循環(huán)，大量低端的產(chǎn)品，漸漸充斥在我們所謂的假貨市場中。

　　而新的供應鏈可以是更高效的。黃崢把這個過程起了個名字，叫做“用需求側的半計劃經(jīng)濟來推動實現(xiàn)供給側的半市場經(jīng)濟”。

　　一方面，拼多多通過把大量零散的客戶需求整合起來，有計劃地傳遞到供給側，給廠商們提供一定的生產(chǎn)確定性和規(guī)劃性。

　　如同我們上面舉的羽絨服的例子，因為有了這樣的確定性，廠商就可以布局和優(yōu)化現(xiàn)有的生產(chǎn)資源，實現(xiàn)生產(chǎn)成本的最低化。而這種成本降低擠出的部分利潤，甚至可以拿出來反饋用戶，使得產(chǎn)品最終實現(xiàn)“物美”、“價廉”。

　　另一方面，廠商不懂客戶和市場需求，不知道該如何去創(chuàng)新，只能從低成本維度上競爭的困境也將得到緩解。

　　作為平臺方，拼多多可以將客戶需求、客戶畫像打包傳遞給供給側，幫助供給側提高產(chǎn)品設計，從而真正調動產(chǎn)業(yè)鏈整體協(xié)同的效率，比如拼多多推出的“新品牌計劃”，無疑也暗含了這樣的意思。

　　所以我們看到早期的天貓化其實只是過程當中的一個現(xiàn)象，我們認為是一種戰(zhàn)術。那么對于拼多多來說，它的轉型一定不是去成為一個更好的天貓，而是要去創(chuàng)造一個新的價值網(wǎng)絡。

　　在這個新的網(wǎng)絡里，我們的供給側和需求側充分地進行聯(lián)動，來同時實現(xiàn)好產(chǎn)品的提供以及低成本的供給。那么最終實現(xiàn)它在使命愿景里面提出的所謂的普惠性，能夠帶給我們的用戶、帶給我們的消費者也就是我們的人，滿足感、獲得感和幸福感。

　　05

　　開頭問題的答案：

　　于字縫中尋找機會，

　　在不確定性中持續(xù)進化

　　回到開頭我們最初的問題：拼多多的成功，究竟是機會主義還是創(chuàng)新實踐?我想資本市場已經(jīng)給了它最誠實的回答。而對于黃崢本人，無疑也有很多值得我們深入去觀察思考的地方。

　　最后，幾點總結和大家分享。

　　1.不確定性是我們構建商業(yè)判斷的基礎

　　很多創(chuàng)業(yè)者面對全國疫情哀嚎遍野。但是其實社會上的不確定性何其多，疫情帶來的不安，可能正是這個社會本質的一個縮影。

　　不確定性是社會的常態(tài)。而作為一個企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者，這是我們獲取明天的一個前提認知。

　　世界是不確定、不完備的，我們要把它作為一個基本判斷，在這個基礎上，去構建對未來商業(yè)的判斷。

　　2.如何從不確定性中受益?

　　我們其實可以看到，黃崢和拼多多幾次重要的創(chuàng)新點，都是在很好地捕捉了大環(huán)境變化的端倪之后，踩準了變化的節(jié)奏，方能夠成就短時間的快速增長。

　　任何偉大的企業(yè)，本質上是迭代出來的，商業(yè)的本質也是一個持續(xù)創(chuàng)新的過程。持續(xù)地創(chuàng)新和進化，是我們應對不確定性的唯一法門。

　　3.創(chuàng)新需要錨點

　　如果我們要去做持續(xù)的創(chuàng)新，我們不能隨心所欲地創(chuàng)新，首先我們應該建立一個創(chuàng)新的錨點，一個長期的基準，專注于長期價值的追逐。

　　段永平曾經(jīng)如此告誡黃崢，做事情，快就是慢，慢就是快。要用平常心去做事，考慮自己長期價值的提升。雖然各種外部環(huán)境的不確定性因素會導致價格和價值的背離，但長期來看，價格一定會趨于價值。如果你的價值提升了，那么你最終會獲得你想要的價格。所以我們要專注長期價值的追逐。

　　所以我的第三點感悟就是我們要進行持續(xù)的進化、持續(xù)的創(chuàng)新，一定要有一個錨點能夠把我們牢牢地錨住，它是對長期價值的投資，對商業(yè)常識的敬畏，以及對當下每一個時刻的把握。

　　4.使命感，從未如此重要。

　　不難發(fā)現(xiàn)，新一代的企業(yè)家，不管是黃崢也好，王興、張一鳴也罷，他們身上體現(xiàn)出了強烈的社會使命感，把長期的社會價值當做個人的使命，去凝聚一大批追隨者，一起完成一項偉大的事業(yè)。

　　一個偉大的企業(yè)，一定會從社會價值的角度去考慮自己的價值。只有對社會價值有深度的思考，才能夠促使我們企業(yè)自身的繁衍不息，讓我們的團隊走的更加篤定、長遠。