“杯底的水”與“水面的油”
新員工培訓應長期短期相結合
□ 徐太禮
桌面上有兩個盛滿液體的杯子，一杯是水，一杯是油。當你把一個杯子中的水倒掉再把油倒進去的時候，原來裝水的杯子底部始終有一層水，新倒進去的油始終浮在水的上面，碰不到杯底。
為什么會這樣呢？
因為如果用倒的辦法，杯子里的水是不可能倒干凈的，而后來的油永遠比水輕，最后只可能浮在水面上。很多企業(yè)在新進員工培訓上，幾乎都是在原有的基礎上用加法的方法填鴨式訓練。可是培訓做了，知識和技能傳授了，員工的效率卻始終沒有得到預計中的提高。這其實是沒有倒干凈的“水”在起作用。這里把“水”分成兩部分，容易倒掉的和不容易倒掉的。容易倒掉的“水”往往就是舊的知識和技能，因為新的東西能帶來明顯的提高，而且比較容易讓你接受；而不容易倒掉的“水”就是舊的態(tài)度和思維，畢竟要人接受一種全新的思維模式是很難的事情。可是新的知識和技能往往是和新的思維聯系在一起的。
解決問題可以有兩種做法：一是倒完水之后烘干杯子；二是一邊從水杯底部抽水，一邊把油慢慢地從杯口倒進去。也就是說，企業(yè)應該建立一個長期和短期培訓相結合，態(tài)度與思維的塑造和知識與技能的培訓相結合的觀點。這樣才可能達到比較理想的培訓效果。也只有這樣，才能把杯子里面原來的“水”徹底倒干凈，換上新的“油”。
那么，對于企業(yè)的新進員工該如何培訓呢？
培訓對象應平等開放
首先，平等開放應該是一個原則。平等更多的是一種機會上的平等。著名的“木桶原理”說，一個木桶的最大容量不取決于長的木板，而取決于最短的那塊木板。“木桶”的最大容量分別象征著企業(yè)、部門、班組和員工個人最大的整體實力和競爭力，員工培訓實質上就是通過培訓來增大這一個個“木桶”的容量。
如果培訓不是平等的，那么很可能沒有接受培訓的員工就成為了企業(yè)中最短的那塊板了。開放則是內容的開放，不拘泥于僵化的計劃。著名的IT企業(yè)思科的員工培訓確實是非常開放的，不像許多公司在年初作一個計劃，然后由主管經理簽字，一年內執(zhí)行。思科始終堅持認為，互聯網的速度決定了從事互聯網的企業(yè)不可能作出為期一年的計劃。思科公司在一年內至少要作3次評估，不斷地重新擬定計劃。思科的一位管理人員曾經說，公司里，員工的培訓時間并沒有嚴格的限定，完全由員工自己管理自己的工作和培訓。這種做法有點像把員工放在一個開車的位置上，讓他自己來作一切決定。公司也從不將某個員工作為重點培養(yǎng)對象來對待，而是認為每個人都是潛在的經理，都能在條件成熟的時候獲得非凡的成功。
思科不會在員工準備離開時才想到留人，這也是開放式培訓的特點之一。思科認為，幫助員工的部門取得成功是使個人感覺成功的首要方法。因此，只要團隊業(yè)績不斷上升，就能成功地留住人才。
培訓不能顧此失彼
目前企業(yè)引進人才要么是通過獵頭公司挖掘高薪人才，來之即用，要么靠傳統(tǒng)模式招聘普通人才培訓上崗。可是有不少企業(yè)花了大價錢請到了所謂業(yè)界精英，結果不是把公司折騰得一盤散沙就是要求老板做這、要求老板做那，最終投資成了無底洞，收益成了空中樓閣。
很多職業(yè)經理人確實有能力，可為什么就是不能有效發(fā)揮呢，其根本問題還是企業(yè)忽略對人才的培訓，造成人才自身文化與企業(yè)文化之間的碰撞。這種碰撞不是本身技術上的對立，往往是一些思維上的不統(tǒng)一。每個企業(yè)都有自身的特色、自身的企業(yè)文化，而這些職業(yè)經理人更是有著多年的實踐經驗、廣深的理論知識、獨到的自我思維模式，但這些不一定對每個公司都有用，遇到一點不和諧的對撞，結果自然可知。
所以企業(yè)一定要從一開始就嚴格把好人才就業(yè)前的培訓這一關。要讓每一位新員工知道企業(yè)的自身文化，讓他們忘掉過去的所有風光，一股腦投進新的工作環(huán)境，從零開始。
營造長期活躍培訓環(huán)境
對員工的培訓是要長期的，要營造一個良好的學習環(huán)境和長期培訓體系。筆者發(fā)現一個奇怪的現象，有90%以上的企業(yè)破壞企業(yè)制度的人就是制定企業(yè)制度的人。
有很多企業(yè)深深意識到這個問題的重要性，紛紛和一些專業(yè)培訓機構建立長期的合作。有的企業(yè)把員工的培訓、能力的遞升和企業(yè)的考核、獎金、榮譽、職位等相掛鉤，還有的企業(yè)為增加企業(yè)的學習趣味性，積極舉辦一些野外的社會活動，通過這些活動培養(yǎng)員工的正確的人生觀，提高企業(yè)凝聚力，這些都不失為好辦法。但無論是運用什么樣的方式，建立什么樣的模式，一個有戰(zhàn)斗力的企業(yè)一定要管理制度化、學習風氣化、能力度量話、員工家園化、老板平民化。《中國質量報》
徐太禮
