適合的才是最好的

——精益六西格瑪扎根唐山國豐

    □ 本報記者 杜 吟

    “到2011年年底，公司總資產凈增到264億元，這個成績的取得，與近兩年公司大力推行精益六西格瑪管理，夯實質量基礎是密不可分的。”在2012年年初的質量工作會上，唐山國豐鋼鐵有限公司（以下簡稱唐山國豐）總經理陸振文如此評價。

    美國質量協會的一份研究報告指出，跨國企業一般在實施六西格瑪2年至3年可實現1%的財務收益，但唐山國豐用了不到兩年的時間就接近這一比例。那么，唐山國豐是如何在精益六西格瑪管理上取得成功的呢？

    有的放矢

    “選擇適合自己的質量管理方法。”唐山國豐人都這么說，這也是唐山國豐成功的奧秘。

    堅持管理對標就適合唐山國豐當時的實際。2009年底，時任唐山國豐總經理的張震率團在對首都首鋼遷鋼公司的對標中，第一次接觸到了精益六西格瑪，這種全面、科學、系統的科學方法論引起他們的注意。他們發現，六西格瑪已經在世界知名企業中有了廣泛的運用，國內前十名的鋼企如寶鋼等8家企業已經施行了六西格瑪管理。于是，他們瞄準了標桿企業，從2009年年底開始，北上南下，走出去“取經”；聘請專家、顧問公司，請進來“送寶”，包括邀請科理咨詢公司為項目實施指導單位，為高層和廠部級干部進行導入性培訓，建立以高管為執行倡導者的實施委員會，設置六西格瑪推進工作辦公室，在各分廠設置倡導者與推進專員，并確定崗位職責。由此拉開了精益六西格瑪扎根唐山國豐的序幕。

    更迫切的要求來自唐山國豐管理班子的危機意識。日益加緊宏觀調控與原料能源成本的不斷上漲正在侵蝕著唐山國豐低成本、差異化的核心競爭優勢，凸顯了唐山國豐在基礎管理方面的薄弱。“生產組織全局性、系統性不強，生產指標和經營業績不夠穩定，員工知識水平和專業技能、團隊合作有待加強，重經驗、輕理論的工作模式需要改善等矛盾和問題，制約了唐山國豐的進一步發展。”這是該公司副總經理么占坤在一次精細化管理的現場會上對唐山國豐中肯的分析。接下來，一個個有針對性的六西格瑪項目在唐山國豐全面展開。

    收益頗豐

    有的放矢結出累累碩果。不到一年的時間，唐山國豐產品的各項質量水平大幅提高，客戶滿意度不斷攀升。2010年8月，一期項目結題評審，19個項目在短短200多天內累計實現收益8669萬元。“他們嘗到了六西格瑪的甜頭。緊接著，又立即啟動了二期項目，2010年年底就實現收益9130萬元。”為唐山國豐提供咨詢的科理咨詢公司總經理白皜介紹。

    這些收益背后是這樣一串數字：累計開展項目53個，一期目標平均達成率100%、二期目標平均達成率達到123.65%；改善企業指標60余項，30項指標創歷史最好水平；培養項目倡導者36人、綠帶127人，藍帶272人，班組組長與重點崗位850人；形成標準化文件200余份、標準化改善措施400余項；項目發放獎金27萬元，其中結題獎19萬元，持續財務收益提成獎8萬元。標準化、數據化與精細化的管理理念已初步植入員工思想中。

    更重要的收益是管理水平得到大幅度提升。么占坤介紹，一是工作方法實現了轉變。通過六西格瑪的開展，借助于一些統計分析工具，學會了用事實、用數據說話的工作方法，過去存在的經驗與教條觀念大幅度改善；二是促進了團隊建設。通過開展項目和團隊合作的方式，員工們有了共同的奮斗目標。他們充分溝通，互相取長補短、默契配合，過去部室、廠部間的壁壘也被打破，一批優秀的干部和員工脫穎而出。

    坐實做精

    談到實施六西格瑪的體會，么占坤娓娓道來：六西格瑪是一把手工程。一把手的認可和持續關注是成功的關鍵，建立健全組織機構是實施前提。要建立管理制度，明確目標、責任、許可權、運作流程、評價與獎懲辦法等；成立專職推進部門是項目開展的強有力保障；項目是六西格瑪載體。項目選擇要由簡到繁，由易到難，啟動階段主要讓綠帶體驗項目的嚴謹過程、成功的喜悅和回報，這是調動積極性，實現六西格瑪的深度推進的基礎；真實可靠是六西格瑪的生命，指標完成值、財務收益要真實可靠，虛假必然短命；項目結題不是項目的結束，而是檢驗項目真實性的開始；持續改善、固化成果是六西格瑪的追求；宣傳能帶來改變。宣傳是感覺——消除誤解——認同——參與——認知——主動行動的逐步提升認知的過程，要常抓不懈。

    如今，唐山國豐又提出了精益六西格瑪的三期項目與中遠景規劃目標。三期將開展項目40項，預計實現財務收益8000萬元，并培養出自己的黑帶3-5名，綠帶120名；遠景規劃是2017年后項目每年增加100個，收益每年新增5000萬元，擁有黑帶大師5人、黑帶150人，形成精益六西格瑪管理文化。

    “精益六西格瑪不能搞成運動，也不是解決問題的萬能鑰匙，關鍵是要結合企業自己實際，要把它坐實做精。”么占坤最后強調：“只有適合的，才是最好的。”《中國質量報》