選擇優(yōu)秀的管理團隊是企業(yè)成敗的關(guān)鍵

馬基奧尼的絕招兒

    □ 樸成奎 譯

    破產(chǎn)重組后的克萊斯勒于今年2月1日公布全年財報，這是克萊斯勒自2006年連續(xù)虧損6年以來，凈利潤第一次轉(zhuǎn)負(fù)為正的一年。這一切離不開一個人的功勞——菲亞特-克萊斯勒的CEO塞爾吉奧·馬基奧尼。憑借著過人的智慧、充沛的精力和充足的自信，馬基奧尼接手了克萊斯勒，他選擇了一支管理團隊，制訂了產(chǎn)品計劃，設(shè)立了一系列業(yè)績目標(biāo)。克萊斯勒居然一一完成了這些目標(biāo)，這讓許多行業(yè)觀察人士深感驚訝。

    要想知道馬基奧尼是怎樣做到的，只要看看他是怎樣領(lǐng)導(dǎo)菲亞特扭虧為盈就可以了。《華爾街日報》總編珍妮弗·克拉克的新書《阿涅利家族：菲亞特、克萊斯勒，以及一個王朝的力量》一書用新的視角審視了馬基奧尼的管理方法。

    馬基奧尼曾接受過會計和律師培訓(xùn)，也曾有過企業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)驗，但當(dāng)2004年阿涅利家族選擇他來拯救江河日下的菲亞特時，馬基奧尼還沒有任何汽車行業(yè)的經(jīng)驗。不過就像后來在克萊斯勒時一樣，馬基奧尼當(dāng)時很快控制住了事態(tài)。花幾個月時間了解公司情況后，馬基奧尼選擇了一支自己的管理團隊，讓那些精力充沛、愿意承擔(dān)風(fēng)險的人充當(dāng)要職，然后在工作中對他們進(jìn)行評估。在挑選好管理團隊后，他讓2000多個不稱職的員工提前退休了。

    接下來，馬基奧尼把所有的高管叫到一間屋子里，制定了一個商業(yè)計劃。在精簡掉幾個管理層級之后，他開始向各種耗費時間的委員會開刀，然后建立了一個集團執(zhí)行委員會取而代之，將拖拉機和卡車等單獨的業(yè)務(wù)部門聚集到一起。其后，他組建了一支24人的團隊來運營菲亞特汽車公司。馬基奧尼的理念是要使公司的各個部門相互充分交流，從而提高菲亞特的反應(yīng)速度和效率。在過去的體系下，菲亞特的3個品牌——菲亞特、阿爾法羅密歐（Alfa Romeo）和藍(lán)旗亞（Lancia）分別隸屬獨立的業(yè)務(wù)部門，各自負(fù)責(zé)自己的招聘、采購和生產(chǎn)。克拉克引用了一位工程師的話：“他們甚至連一根螺絲釘也不共享。”仿佛時光壓根兒沒進(jìn)入20世紀(jì)90年代。

    菲亞特的另一個重大問題，在于它把汽車的研發(fā)任務(wù)完全交到了工程師手中。工程師完成工作之后，就把汽車扔給銷售和市場團隊，告訴他們應(yīng)該賣出多少臺，按什么價格去賣。這個流程注定是低效的，而且必然會使公司各個部門之間產(chǎn)生爭端。

    馬基奧尼上任后，許多人都沒有好日子過了。管理委員會的會議通常在周末召開，有時馬基奧尼會突然當(dāng)場炒人魷魚。一次，有一位經(jīng)理自夸道，他把一次較大的損失挽救成了較小的損失。結(jié)果馬基奧尼當(dāng)場把他頂了回去：“我這里不需要賠了錢還很高興的人，我要的是想盡辦法掙錢的人。你可以走了。”

    克拉克在書中寫道，根據(jù)2000年菲亞特與通用并購時雙方簽訂的一項協(xié)議，菲亞特有權(quán)迫使通用收購菲亞特剩余的90%的股份。等到菲亞特有權(quán)執(zhí)行該協(xié)議時，菲亞特仍然在虧損，而當(dāng)時通用根本不想以任何價格收購菲亞特的任何股份。通用認(rèn)為菲亞特一定會放棄執(zhí)行協(xié)議，因為對于菲亞特來說，將所有權(quán)讓給一家美國公司，在政治上無異于自殺。但馬基奧尼看出通用是虛張聲勢。因此他要求通用拿出20億美元分手費，否則就訴諸法律。

    2005年，馬基奧尼飛赴紐約，與時任通用CEO的里克·瓦格納和通用的律師們就拆分一事進(jìn)行談判。馬基奧尼的寶果然押對了，他如愿以償?shù)孬@得了那20億美元。通用寧可乖乖付錢，也不想研究他是否真的要出售菲亞特。

    在與美國政府打交道收購克萊斯勒時，馬基奧尼再次展示了他敏銳的神經(jīng)。他急切地想利用克萊斯勒來壯大菲亞特的規(guī)模，但他手上缺少現(xiàn)金，也壓根不想付這筆錢。由史蒂夫·拉特納和羅恩·布魯姆為代表的美國政府堅持“共同投資、風(fēng)險共擔(dān)”的理念，要求菲亞特至少要象征性地拿出一部分錢來。他們害怕如果菲亞特收購克萊斯勒幾個月后有可能會反悔，到時候菲亞特一旦悔約，可能不需要承擔(dān)任何風(fēng)險。

    馬基奧尼知道，沒有了菲亞特，克萊斯勒一定會破產(chǎn)，所以他采取了強硬的態(tài)度：“克萊斯勒已經(jīng)完蛋了，現(xiàn)在有一個人可以修好它，不過他現(xiàn)在要告訴你：‘我不會付錢的。’”當(dāng)拉特納堅持讓菲亞特至少做出一些象征性的投資時，馬基奧尼的回答是：“我不想說什么‘風(fēng)險共擔(dān)’，我已經(jīng)有很多股份了。我們向克萊斯勒貢獻(xiàn)的是菲亞特的技術(shù)。我和我的員工都會搬到底特律，向克萊斯勒注入我們的血液。”

    隨后，馬基奧尼兌現(xiàn)了他的承諾。他每個月會在底特律呆10天，與他親手挑選的管理團隊會面，聽取匯報，在其余20天里則通過黑莓手機與他們保持聯(lián)系。他仍然會繼續(xù)收購，繼續(xù)制定激進(jìn)的商業(yè)計劃，也仍然會炒掉他認(rèn)為沒有“團隊精神”的人。

    也許馬基奧尼最鮮明的特點就是他不愿意粉飾現(xiàn)實。2011年菲亞特500轎車的銷量沒有達(dá)到馬基奧尼制訂的銷量目標(biāo)，馬基奧尼將責(zé)任攬到了他個人身上，承認(rèn)自己過早推出這款小車。當(dāng)然，他也允許了他挑選的菲亞特負(fù)責(zé)人辭職，這證明他認(rèn)為除了自己之外，也有不少人需要為菲亞特500的失敗負(fù)責(zé)。

    不久前，馬基奧尼公開表示，要建立“第二個大眾集團”，作為下一波行業(yè)整合的一部分。《中國質(zhì)量報》