□ 本報記者 羅 兵
在過去的一年中，在汽車市場普遍唱衰的背景下，東風日產卻將全年銷量目標鎖定100萬輛，同比增長近25%，增幅大大高于行業5%的增長預測。
究竟是何種原因使東風日產敢于向增長瓶頸挑戰？日前，中歐商學院組織能力建設學習聯盟一行50余名師生帶著這個疑問走進了東風日產。馬可波羅、海信、蘇泊爾、中信基金、康乃馨織造這些來自非汽車領域的大中型企業決策層們，希望通過真實的管理案例，剖析東風日產創新成長的管理之道。
面對來自商學院的頂尖師生，東風日產高管們把企業管理創新的方法論從體系競爭力和企業文化等方面進行了深入解讀，用實踐經驗講述了如何不斷將創造性的思想轉換為有用的產品、服務和流程制度。
講到管理創新，“體系競爭力”是高管學員們最常聽到的詞匯。東風日產能成為日系合資車企“排頭兵”，更多還是得益于穩健而創新的管理體系，這些創新給東風日產帶來的是體系競爭力的領先半步。
據介紹，東風日產每年都會根據業務發展需求來對公司組織機構進行調整，其中最明顯的例子就是2005年和2012年初的兩次代表性的組織機構改革。
早在2005年，東風日產在組織機構上已實現全價值鏈的部門設置，同年，中日雙方高層的責任分工開始轉向“適人適事”的原則。東風汽車有限公司將部分總部職能下沉至事業部，涉及商品規劃系統、研發系統、財務系統、采購系統，強化了事業部戰略執行力和經營運作力導向，形成了事業部快速反應和靈活高效的運行機制。經過這次機構調整后，基本實現對全價值鏈的閉環組織管理。而在組織機構中，不再提前規劃中日雙方責任，采取“適人適事”的原則進行責任分工。這兩項舉措使得東風日產組織效率得到大幅提升。
今年年初，東風日產又開始了以市場營銷總部大區管理體制變革為主的組織體系調整，目的是為了以專營店、顧客需求拉動，讓區域市場管理更貼近市場。東風日產將原來只按職能進行劃分的單一維度，轉變成品牌軸、地區軸和職能軸的三維管理體系。這不僅僅是對地區營銷系統進行改革，而是基于未來領先半步的思維，對體系競爭力的一次全面提升。
中歐商學院高管學員們十分關心的問題是，東風日產作為一個中日合資公司，是如何達到企業文化整合和創新的。對此，東風日產高管們坦言，在這個方面公司經過了一個艱苦的歷程，才構建了“領先半步、步步為贏”的贏體制，形成了“創新融合”的贏文化。
2004年，東風日產在度過短暫合資“蜜月期”后，出現了利益沖突、策略僵化、信息不暢等問題，企業進入磨合期。為了尋求解決辦法，東風日產于年底啟動了對員工的大范圍調查，把最細節的沖突總結歸納了217個問題，并于2005年1月召開專題會議，對調查反映的問題進行了兩天的討論，逐項提出改進方案。11月，《東風日產行動綱領》出爐，綱領中的每一處都關系每個人和部門的切身利益，中日雙方的優勢被吸收到東風日產的文化肌體中。《行動綱領》頒布后的2005～2008年，東風日產快速成長，2008年已實現行業排名第六的地位。
但隨之又出現了企業文化的瓶頸，如日方完美主義與中方實用主義的沖突，以及大企業病。2009年，東風日產再度啟動了文化整合的機制，仍包括問卷調查、分解課題、分組討論、尋找共識等。在重溫《行動綱領》的基礎上，高管團隊通過閉門會議最終凝聚共識，向全體員工和社會發表了《東風日產高管宣言》，作為對員工提出問題的改進承諾。這種經過多年歷練形成的“贏文化”也成了東風日產步步創新、步步領先的根基。
對于這樣一個能持續增長，并不斷創新、突破瓶頸的企業，中歐商學院楊國安教授這樣評價，東風日產通過管理創新，實現9年來以平均3倍于行業的攀升速度持續增長，“這在中國汽車行業，乃至世界汽車發展史上都是值得寫進商學院教材的經典案例。東風日產的經驗也給了同樣面臨結構調整和產業轉型挑戰的其他行業以非常有價值的借鑒意義�！薄吨袊|量報》
