為顧客提供最大便利

榮昌科技“一帶四”模式提供創新思考

    □ 本報記者 楊 陽

    15年間，中國洗衣行業的連鎖加盟快速擴張，行至今日，洗衣連鎖的發展遇到了越來越多的瓶頸，對品牌影響惡劣的投訴事件時有發生。

    如今的洗衣行業發展不僅僅是擴張和吸引客戶這么簡單，洗衣行業應該實現商業模式的革命性轉型——這是榮昌科技對這個看上去無比傳統，乃至乏善可陳的行業的創新思考。

    瓶頸：“連”而不“鎖”

    弄點技術，買點設備，進入傳統洗衣業的門檻并不高，其復制和擴張方式也比較簡單，這曾是不少“資深洗衣人”對這個行業的看法。

    過去，洗衣行業的總部基本上都是以較少的資金起步，以賣設備的形式做連鎖加盟。在這種發展模式下，洗衣店主要是靠前期洗衣設備的投入，加上后期加盟店獨立運營。總部不需要對加盟店進行持續的貨物配送和管理，管理和運營的模式也相對固定，因此其連鎖和特許經營的復制率很高。

    有業內人士表示，當時幾萬元的設備可以賣到十幾萬元，因而洗衣業經歷了一段快速擴張的繁榮時期，增長的動力主要來于吸引加盟商開新店的能力。榮昌洗衣也經歷了這樣一段過程。

    但是，由于洗衣總部對渠道門店的掌控力弱，由簡單的復制和快速擴張帶來的品牌知名度與加盟店管理的規范化、服務的高品質之間有很大差距，洗衣業繁榮背后的問題漸漸凸顯。

    榮昌科技相關負責人介紹說，加盟店在簽約的那一刻起，總部已經把所有能夠提供的扶持一次性提供給了加盟店，加盟店簽約以后，獨立能力非常強，三五年以后，可能就不再需要總部的任何資源，總部也不能再向它提供別的價值。這樣加盟者就有可能離心離德，總部管理能力減弱，出現“連”而不“鎖”的管理尷尬。當出現個別的加盟者損害品牌利益的時候，總部的約束力有限，極可能導致品牌受到致命的傷害，甚至導致消費者對整個行業的不信任。另外，這種發展模式下，總部對社會和員工都很難創造可持續的價值，更無法為加盟店提供持續的價值來源。

    媒體“打黑”、顧客投訴、品牌受傷、利潤下滑，在層出不窮的問題前，傳統的發展觀遇到了越來越多讓人不敢忽視的挑戰。清醒感受到行業發展困境的榮昌，對洗衣行業舊有的商業模式進行了冷靜的分析和思考：洗衣連鎖行業的根本困境不是表面看上去的運營與管理問題，其根本原因是商業模式。要改變目前“連”而不“鎖”的管理瓶頸，必須對商業發展模式做出徹底的改變。

    破局：建立收衣點

    經過幾年的思考和實踐，榮昌公司推出“一帶四”的全新商業模式，并在2011年獲得不少商學院以及投資公司的青睞，獲得“全國最佳商業模式”獎。

    所謂“一帶四”是指，在一家設備店半徑300米~500米范圍內由總部開設4個直營收衣點，收衣點的衣服由附近的設備店負責取送和清洗。這種模式的核心優勢在于，在保證顧客洗衣時間不受損失的前提下，最大程度滿足了顧客的便利性需求，同時，通過總部直營收衣點為加盟店源源不斷地輸送業務，使總部與加盟商之間結成以利益為紐帶的真正意義的同盟關系，解決了目前總部對加盟店的管理難題。例如，它大大減少了技術員工的需求量，5家店只需要1個技術型員工，技術員工匱乏對服務質量的影響將大大降低。

    另外，總部對店面管控力加強。收衣點全部為總部投資直營，管控到位；設備店即使是加盟店，由于其業務來源中的大部分由直營收衣點提供，總部與加盟商之間結成了牢固的利益共同體，總部對加盟店仍然可以保持強有力的管控力度。

    總部通過客訴電話和與加盟店之間每天的業務往來，隨時掌握加盟店的經營狀況，出現問題可以及時發現、及時糾正。

    勞動力成本也大大降低。由于單個收衣點營業面積小，每個店只需1~2名店員，且收衣點多數位于居民生活區周邊300~500米范圍內，其便利性對社區內待業人員特別是40~50歲人口具有巨大的吸引力。

    這種全新的商業模式一方面滿足了顧客的需求；另一方面，使加盟店始終能夠獲得來自總部的業務支持，提高了加盟店的盈利能力，有效縮短投資回收周期30%以上，總部對加盟店的管理能力更強，加盟店的規范化經營程度更高，消費者的權益能夠得到更好保障。

    據了解，榮昌的收衣點計劃不僅涉及終端門店，還包括洗衣工廠和物流系統的建設，整個系統全部由總部直接投資建設。

    截至目前，榮昌公司通過總部直接投資，在北京地區已開設收衣點120余家，并建設了大型洗衣工廠和完善的物流系統。在未來3年，榮昌計劃在北京新增1000家洗衣門店，提供2000個就業崗位。《中國質量報》