想法付諸行動 行動變成結果

提高執行力沒有任何借口

    □ 譚小芳

    在一切講求速度的時代，絕對不可以拖延與等待，其中等待也是一種拖延的借口。例如，主管交代部屬去追蹤一件案子，部屬可能馬上去追蹤，但是獲得的結果可能都是“進行中”或者是在“等待中”。如果該主管不是一個講求積極速度的人，就會接受這種答案，但是要成為一位有效能的領導者，一定不會接受這種答案。身為一個有效能的主管，也必須是一位好教練，他應該借此機會教導部屬追蹤的方式——3W。Who：我跟哪些人做了聯絡；What：連絡哪些事并取得共識；When：決定何時可以完成到什么階段。

    每一位主管一定認為自己具有執行力，但是為什么會有“上有政策、下有對策”的情況，原因就是出在主管認為員工一定要有執行力，但是忽略掉自己有些事沒有照自己所講的去做。

    執行力就是把想法變成行動，把行動變成結果的能力。現代組織的最大問題就是沒有執行力。執行力對個人而言就是辦事能力，對團隊而言就是戰斗力，對企業而言就是經營能力。衡量執行力的標準，對個人而言是按時按質按量完成自己的工作任務；對企業而言就是在預定的時間內完成企業的戰略目標。執行力要成為一種強勢，必須要把握執行制勝的二十四字真經：認同文化、統一觀念、明確目標、細化方案、強化執行和嚴格考核。

    高管的一項重要能力是使別人執行的能力，下屬的執行力強大與否與此有很大關系。要做好戰略已不易，貫徹更不易。當一個員工情緒激昂、心情愉悅的時候，不用督促，他的執行力就會很高；反之，當他的情緒不高、心情郁悶的時候，即使他嘴里說“一定好好干”，但其行動一定是不理想的，執行力也不可能有多強。

    曾國藩少時立志做圣人，飽讀詩書。然互相矛盾的他人經驗，常常讓他在行動時無所適從，反應遲緩。一日，他見一老僧擁爐讀書，津津有味，便趨前欲覽書名。誰知老僧扔書入爐，告誡他：“對別人有用的書不都是適用你的書。”曾國藩當下覺悟：有太多的人和事你永遠看不清，無需掛礙，你只需把你看清楚的那點道理，一遍遍在生活中實踐，便可成就偉業。看看中國民營企業成長歷程，成功者往往是執行力很強的人。筆者發現執行力強的人，反省能力很強，如果實踐中發現戰略有誤，他們會以最快時間去糾正，不會至死都不覺悟。

    在美國西點軍校里有一個廣為傳誦的悠久傳統，就是遇到軍官問話，只能有4種回答：“報告長官，是”，“報告長官，不是”，“報告長官，不知道”，“報告長官，沒有任何借口”。除此以外，不能多說一個字。“沒有任何借口”是美國西點軍校奉行的最重要的行為準則。它強化的是每一位學員想盡辦法去完成一項任務，而不是為沒有完成任務去尋找借口，哪怕看似合理的借口。其核心是敬業、責任、服從、誠實。這一理念是提升企業凝聚力和競爭力，建設企業文化的最重要的準則。秉承這一理念，眾多著名企業建立了自己杰出的團隊。

    “沒有任何借口”體現的是一種完美的執行能力，一種服從、誠實的態度，一種負責、敬業的精神。在現實生活中，我們缺少的正是這種人：他們想盡辦法去完成任務，而不是去尋找借口。一個組織并不缺乏偉大的戰略，真正需要的是把戰略落實到位的執行力。畢竟，再不景氣，仍有公司達到預定的運營目標；構想再偉大，也要有人將它實踐出來，這一切靠的就是執行力。

    全世界做網絡設備最大的思科公司，擁有行業壟斷技術，然而其總裁在談到公司成功的主要原因時，竟然認為成功不在于技術，而在于執行力。由此可見，“執行力”在世界級大公司里被看得有多重。甚至可以這么說，凡是發展快且好的世界級企業，都是執行力強的企業。比爾·蓋茨就曾坦言：“微軟在未來10年內，所面臨的挑戰就是執行力。”當然，我們不可否認，許多組織的成功離不開其戰略的創新或經營模式的新穎，但如果其執行力不強，也一定會被模仿者追上，因為它們和競爭者的差距就在于執行力的強弱。

    對于執行力的意義，已經毋庸多言；對于提高執行力的著眼點，也已經認識得比較全面。現在需要關注的是“提高執行力”本身的執行問題，執行力不是一個表象問題，要達成“提高執行力”的目標，首先要找出執行力管理的根源——那些起到基因作用的要素，才能保證執行力的健康發育。

    《中國質量報》