2012年前三季度，上述42家公司中40家公司盈利，在兩家虧損的公司中，民生投資的百貨零售業(yè)務(wù)也是盈利的。但其整體銷(xiāo)售凈利率偏低。數(shù)據(jù)顯示，2012年前三季度，百貨零售行業(yè)整體銷(xiāo)售凈利率為3.84%，同期全部A股的銷(xiāo)售凈利率為8.99%，后者是前者的2倍多。 銷(xiāo)售凈利率偏低，主要源自上述公司成本費(fèi)用占比過(guò)高。2012年前三季度，百貨零售行業(yè)營(yíng)業(yè)總成本占營(yíng)業(yè)總收入的比重為95.26%，比A股整體水平94.94%還要高，營(yíng)業(yè)費(fèi)用占營(yíng)業(yè)收入的比重為8.54%，是A股整體水平3.44%的2倍多。 該行業(yè)營(yíng)業(yè)總成本和營(yíng)業(yè)費(fèi)用過(guò)高并非2012年才出現(xiàn)的問(wèn)題，2011年和2010年的數(shù)據(jù)也顯示了同樣的規(guī)律：百貨零售行業(yè)的營(yíng)業(yè)總成本占營(yíng)業(yè)收入的比例高于A股整體水平，營(yíng)業(yè)費(fèi)用占收入的比重是A股平均水平的2倍左右。 業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，百貨進(jìn)入高成本運(yùn)營(yíng)階段，不僅因?yàn)槠浔旧硎莿趧?dòng)密集型企業(yè)，同時(shí)還是水電高耗能企業(yè)。同時(shí)，如果其經(jīng)營(yíng)店面不是自有物業(yè)，租金的壓力也很大。前文提到的王府井洋華堂勁松店，其停業(yè)的主要原因就來(lái)自于租金上漲。 人工成本的上漲也拉高了百貨業(yè)的成本。根據(jù)我們的統(tǒng)計(jì)，42家百貨零售企業(yè)中，30家在2011年底員工人數(shù)超過(guò)1000人，6家企業(yè)員工人數(shù)超過(guò)萬(wàn)人，最多的為友誼股份，當(dāng)年員工數(shù)達(dá)到54599人，而2010年該公司員工數(shù)只有13334人。從整個(gè)行業(yè)來(lái)看，2010年到2011年，員工人數(shù)增加了68882人(上述統(tǒng)計(jì)不包括2012年上市的翠微百貨)。 人工成本的上升和租金的上漲都給百貨增加不少壓力。此次進(jìn)入前10名的廣百股份就飽受其害，公司2012年前三季度營(yíng)業(yè)收入增幅放緩，成本攀升。據(jù)廣州市國(guó)土房管局今年上半年發(fā)布的《2011年廣州市房屋租金參考價(jià)》顯示，2010年~2011年，僅廣州地區(qū)，商鋪整體租金年升幅在5%~10%左右，熱門(mén)區(qū)域租金的上漲幅度更是達(dá)15%以上。 異地?cái)U(kuò)張水土不服拉低毛利 除了高成本費(fèi)用蠶食公司利潤(rùn)外，異地?cái)U(kuò)張水土不服使得毛利下降也是一個(gè)不可忽視的原因。 在按地區(qū)分析百貨零售類(lèi)公司利潤(rùn)時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)，主營(yíng)業(yè)地以外的地區(qū)毛利率普遍低于主營(yíng)業(yè)地區(qū)。這表明這些公司在異地?cái)U(kuò)張時(shí)水土不服從而拉低了公司的整體毛利率。 在42家公司中，共有18家公司在2012年中報(bào)中公布了兩個(gè)以上地區(qū)的營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)(此處的利潤(rùn)指毛利)，其中15家公司位列第二的營(yíng)業(yè)地區(qū)毛利率較第一地區(qū)的毛利率小，尤其以昆百大A差距最大，為52.25%。另外三家雖然第二營(yíng)業(yè)地區(qū)毛利率高于第一地區(qū)，但幅度沒(méi)有超過(guò)1個(gè)百分點(diǎn)。 梁裕昌認(rèn)為，在他們跟蹤的58家零售行業(yè)公司中，6年~10年及10年以上店齡的并不多，加起來(lái)不到40家，但是他們卻貢獻(xiàn)了逾六成的收入。這表明整個(gè)行業(yè)基本上依靠幾家老店在支撐，而不是靠新店實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。 對(duì)于異地?cái)U(kuò)張導(dǎo)致水土不服的原因，我們認(rèn)為主要集中在三個(gè)方面：選址難、招商難、模式復(fù)制難。 由于進(jìn)入時(shí)間較晚，核心的商圈已經(jīng)被當(dāng)?shù)仄髽I(yè)所占據(jù)，外來(lái)企業(yè)缺乏良好人脈，難以拿到好的位置或者租金成本過(guò)高。例如，廣百百貨進(jìn)入成都時(shí)因?yàn)檫x址較偏，難以匯聚客流，最后不得已退出成都。 水土不服的另一困境源自招商難。中國(guó)百貨業(yè)基本都使用聯(lián)營(yíng)扣點(diǎn)模式，由百貨業(yè)者在服飾、化妝品、家電等品牌中統(tǒng)一招商。在中國(guó)市場(chǎng)，幾乎所有有些知名度的品牌都使用代理商制度，代理商都分區(qū)域，不同區(qū)域的代理商完全不同。在新來(lái)者進(jìn)入之前，品牌代理商與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)已合作多年形成了緊密的伙伴關(guān)系，因而新進(jìn)入者難以獲得與當(dāng)?shù)匕儇淉堫^同等的待遇。 此外，因?yàn)閷?duì)異地消費(fèi)者的習(xí)慣、定價(jià)等方式不熟悉，商家在本地成功的模式難以在另一個(gè)地方成功復(fù)制。但在擴(kuò)張初期商家似乎都認(rèn)識(shí)不到這個(gè)問(wèn)題，將自己的模式照搬到異地，失敗之后才意識(shí)到這個(gè)簡(jiǎn)單的道理。

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