這是華為20多年既具有活力，又具有秩序性的極為重要的組織性格，也是華為的戰(zhàn)斗力之所在。但是華為也面臨著與此相關的文化陷阱，即華為有可能在成功后，將“戰(zhàn)士”改造成“奴才”。企業(yè)在原始積累時期，上上下下充滿了激情與“海盜精神”，但當它成功之后，常常會走向反面，就是“屁股對著客戶，眼睛對著老板”，上上下下唯老板是從，組織內(nèi)部充滿了奴性氣息。
坦白地說，五六年前我非常擔心華為的文化會變形和扭曲，即戰(zhàn)士的一面越來越少，奴才與獨裁的一面越來越多。但華為總裁任正非這樣一個個性專斷又獲得成功的企業(yè)家，最后沒有走向獨裁，這也是讓我真正對其有種發(fā)自內(nèi)心的敬重之情的原因。
華為的文化不但沒有走向?qū)Ｖ疲喾矗^去5~6年華為文化的一個重大轉(zhuǎn)變，至少從表層和組織制度設計方面看，就是民主的氛圍相對濃厚了。輪值CEO制度實行以后，任正非越來越成為一個閑人，你可以跟任正非談話兩小時，很少有電話打進來。
任正非多次講，“假定”是人類最偉大的思維方式，但總是假定、假定、假定，給員工畫餅，給戰(zhàn)馬指出一個未來，卻不去上上下下地燃燒激情，領導者不能身先士卒，率領大家擰成一股勁努力奮斗，那就是忽悠大師。
因此，愿景一定要講。領導者還應講未來、講戰(zhàn)略，甚至每打一次仗，要告訴員工這個山頭上有什么，沖上那個山頭員工就能得到什么。相反，如果不給員工方向，只是蒙上其眼睛，把戰(zhàn)馬當驢來使喚的時候，那一定會是野馬四處奔竄，隊伍一定會潰散。
企業(yè)在從原始積累期向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)變過程中，自身組織文化也必須有一定的改變。我們稱之為以建立流程和制度為目標的“基礎性變革”，這個變革就是要把土匪改造成戰(zhàn)士，把野馬變成戰(zhàn)馬，給戰(zhàn)馬戴上籠頭，有一個邊界約定。既給戰(zhàn)馬一個遼闊的原野，但是是有邊界的遼闊原野，既不像養(yǎng)鳥、驢拉磨，也不是散養(yǎng)，沒有任何約制。
為什么要套上籠頭呢？就是不允許在組織中內(nèi)斗，或者拉山頭，尤其是要約束貪欲。病馬、懶馬和害群之馬一定要清除，只有這樣，該組織才能成為既富有戰(zhàn)斗性，又具有秩序性的相對理想的商業(yè)組織。
此外，必須格外強調(diào)的是，華為強調(diào)“以奮斗者為本”，其實就是“要讓馬兒跑，就得給馬吃草”，華為的做法就是“工者有其股”，以及一整套的激勵制度。
如今，華為員工的待遇已成為全球業(yè)界的標準。員工各方面的福利都很好，華為人，尤其是中高層的華為人還有饑餓感嗎？肥馬輕裘，華為還能跑多遠跑多快？戴金的翅膀是飛不起來的，尤其當華為有一天成為上市公司之后……這其實都在挑戰(zhàn)華為的核心價值觀和華為傳統(tǒng)的組織文化。
(作者系《下一個倒下的會不會是華為》一書的著者，本文根據(jù)作者在亞杰商會讀書會上的演講整理而成。)
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