近日，國(guó)家發(fā)改委、工信部和財(cái)政部等部委聯(lián)合發(fā)布了《關(guān)于加快推進(jìn)重點(diǎn)行業(yè)企業(yè)兼并重組的指導(dǎo)意見(jiàn)》，著力推進(jìn)包括汽車(chē)、鋼鐵和煤炭等八大重點(diǎn)行業(yè)的兼并重組。根據(jù)《意見(jiàn)》，到2015年，前10家整車(chē)企業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度達(dá)到90%，形成3～5家具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的大型汽車(chē)企業(yè)集團(tuán)。

    對(duì)于汽車(chē)行業(yè)來(lái)說(shuō)，兼并重組并不是一個(gè)新鮮的話題。早在2009年3月發(fā)布的《汽車(chē)產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》中，就已提出通過(guò)兼并重組，形成2～3家產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模超過(guò)200萬(wàn)輛的大型企業(yè)集團(tuán)，培育4～5家產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模超過(guò)100萬(wàn)輛的汽車(chē)企業(yè)集團(tuán)，產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模占市場(chǎng)份額90%以上的汽車(chē)企業(yè)集團(tuán)數(shù)量由目前的14家減少到10家以內(nèi)。鼓勵(lì)一汽、東風(fēng)、上汽、長(zhǎng)安等大型汽車(chē)企業(yè)在全國(guó)范圍內(nèi)實(shí)施兼并重組；支持北汽、廣汽、奇瑞、重汽等汽車(chē)企業(yè)實(shí)施區(qū)域性兼并重組。這一思路被業(yè)界稱為汽車(chē)業(yè)兼并重組的“四大四小”模式。

    然而，“四大四小”模式推行已有4年時(shí)間，汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)性問(wèn)題依然突出。根據(jù)工信部的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，我國(guó)汽車(chē)行業(yè)仍呈現(xiàn)小、弱、散的特點(diǎn)，目前共有各類車(chē)輛生產(chǎn)企業(yè)1300多家，其中汽車(chē)整車(chē)企業(yè)171家、摩托車(chē)120家、專用車(chē)900多家、三輪汽車(chē)和低速貨車(chē)135家。而在這1300多家企業(yè)中，有些企業(yè)多年來(lái)一直處于停產(chǎn)或半停產(chǎn)狀態(tài)，產(chǎn)量極少甚至沒(méi)有產(chǎn)量，生存十分困難。

    汽車(chē)生產(chǎn)廠越減越多，從根本上說(shuō)，是地方政府的利益在作祟。由于汽車(chē)企業(yè)基本上是地方財(cái)政的主要收入來(lái)源之一，更與地方稅收緊密相連，誰(shuí)也不愿意自己的企業(yè)被外部的企業(yè)兼并重組。在過(guò)去的幾年里，盡管有幾個(gè)兼并重組的案例，但至今效果并不理想。以長(zhǎng)安汽車(chē)為例，收購(gòu)哈飛和昌河之后，具體的整合工作卻遲遲難以展開(kāi)，曾引起軒然大波的“昌河事件”正是最好的注腳。

    此外，風(fēng)傳已久的東風(fēng)重組福汽、“大安汽”和“大北汽”計(jì)劃，推進(jìn)速度非常慢。除了地方政府的阻力外，企業(yè)之間的利益分配也是難題之一。“除非企業(yè)經(jīng)營(yíng)不下去了，否則誰(shuí)也不愿意被兼并。”業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，雖然汽車(chē)企業(yè)間的兼并重組意在提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，然而，實(shí)際情況往往是核心競(jìng)爭(zhēng)力并沒(méi)有提升，雙方內(nèi)耗反而拖了彼此的后腿。

    2012年11月6日，廣汽集團(tuán)和奇瑞汽車(chē)正式簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方將在整車(chē)開(kāi)發(fā)、動(dòng)力總成、關(guān)鍵零部件、研發(fā)資源、節(jié)能與新能源汽車(chē)、國(guó)際業(yè)務(wù)、生產(chǎn)制造管理等領(lǐng)域開(kāi)展深度合作。廣汽與奇瑞的戰(zhàn)略結(jié)盟，被認(rèn)為有望開(kāi)啟中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)合作模式的新篇章。資深汽車(chē)分析師賈新光認(rèn)為，兼并重組喊了這么多年，卻很難真正有效推進(jìn)。背后的原因除了各地地方政府的阻撓之外，傳統(tǒng)的兼并重組也存在很多弊端，難以收到理想的效果。

    “國(guó)際汽車(chē)行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)證明，聯(lián)合重組中不僅有利益的平衡問(wèn)題，還有文化融合的問(wèn)題，經(jīng)濟(jì)利益很難平衡，文化幾乎不可融合，所以合久必分。”賈新光認(rèn)為，國(guó)內(nèi)至少有20家自主品牌汽車(chē)企業(yè)，每家企業(yè)都需要開(kāi)發(fā)系列平臺(tái)。但是每家企業(yè)都面臨資金不足，而且缺乏技術(shù)和人才，這就形成低水平的重復(fù)開(kāi)發(fā)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)汽車(chē)工業(yè)做強(qiáng)的目標(biāo)。所以，國(guó)內(nèi)大型汽車(chē)企業(yè)集團(tuán)之間應(yīng)該探索合作開(kāi)發(fā)平臺(tái)和聯(lián)合采購(gòu)，這種實(shí)質(zhì)性的合作可以收到雙贏的效果。

    一般而言，兼并重組多發(fā)生在一強(qiáng)一弱的企業(yè)之間，實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)占主導(dǎo)地位，可以從人力、物力、財(cái)力和技術(shù)等多方面提升實(shí)力相對(duì)較弱的一方。但國(guó)內(nèi)汽車(chē)企業(yè)大而不強(qiáng)，在這種情況下，后續(xù)融合中就容易出現(xiàn)力不從心的現(xiàn)象，不但不能為對(duì)方輸血，甚至自己還需要扶持。

    當(dāng)然，并不是沒(méi)有成功的案例。比如2007年上汽并購(gòu)南汽。并購(gòu)之前，南汽集團(tuán)基本是個(gè)“空殼”，經(jīng)過(guò)這些年的發(fā)展，榮威和MG已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)自主品牌汽車(chē)的代表品牌，在銷(xiāo)量和利潤(rùn)上取得雙豐收。廣汽并購(gòu)吉奧也值得借鑒。在雙方自愿的基礎(chǔ)上，廣汽吉奧是國(guó)有控股企業(yè)與民營(yíng)企業(yè)合作的一個(gè)有益嘗試，也是汽車(chē)產(chǎn)業(yè)重組模式的又一次突破，從目前來(lái)看，對(duì)雙方的發(fā)展都起到推進(jìn)作用。

    由此不難看出，兼并重組要想取得好的效果，首先要基于雙方的內(nèi)生需要，尤其是被兼并一方，至少要不反對(duì)、不抵觸；其次，雙方的地方政府要對(duì)兼并重組持開(kāi)放的、包容的心態(tài)，不算小賬、不存小心眼兒。在這種情況下，政策推手下的兼并重組就顯得尤為之難，即便完成了兼并重組，也只是貌合神離、大而不強(qiáng)。

    “奇瑞堅(jiān)決向廣汽學(xué)習(xí)，不算小賬，不藏心眼，敞開(kāi)心懷合作。”奇瑞汽車(chē)董事長(zhǎng)尹同躍在與廣汽合作時(shí)吐露的心聲讓很多人不禁喝彩。這種坦誠(chéng)，說(shuō)出了大家心里的期許，也說(shuō)出了中國(guó)汽車(chē)企業(yè)兼并重組真正的關(guān)鍵詞。